Crear un plan financiero para la restauración

Al fundar un negocio de hostelería, es difícil equivocarse. ¿O sí?

Tanto en compañía de amigos como en solitario, disfrutar de una buena comida en un ambiente agradable es algo que casi todos valoran. Sin embargo, crear ese tipo de lugar no debe subestimarse. La competencia es intensa y, al principio, suele ser difícil de evaluar. Esta es una de las razones de la tasa de fracaso superior a la media en el sector de la hostelería.

Para evitar tal situación, resulta imprescindible un plan financiero bien pensado.

Como es sabido, el alcance del plan financiero depende del sector empresarial. En el caso de la hostelería hay que contar con inversiones más elevadas que, por ejemplo, al abrir un despacho de abogados o una asesoría fiscal.

Aquí queremos ofrecerle una guía que le acompañe en su camino hacia el autoempleo y la consecución de sus objetivos. Le mostraremos qué aspectos debe tener en cuenta al planificar las finanzas de un negocio de hostelería.

Antes de comenzar a elaborar su plan financiero, conviene abordar los siguientes puntos en la preparación. Solo si dispone de información suficiente podrá hacer un pronóstico realista y ahorrar costes innecesarios más adelante.

Los dos primeros puntos forman parte de la presentación de la empresa en su plan de negocio. Al mismo tiempo, constituyen el punto de partida de la planificación financiera. Por eso consideramos útil mencionarlos también aquí.

1. Análisis de mercado y de la competencia

Conozca su sector. Se trata, en primer lugar, de mantener siempre la vista en el mercado, su evolución y sus competidores.

Para ello debe abordar especialmente los siguientes puntos:

• Número de empresas del sector de la restauración
• Tipos de establecimientos (cafeterías, bares de comida rápida, heladerías, restaurantes, etc.)
• Facturación anual y su distribución entre los distintos tipos de establecimientos
• Número de empleados, su retribución y su formación
• Demografía empresarial (que muestra, entre otras cosas, cuántas empresas nuevas superan los primeros años y logran un desarrollo positivo a largo plazo)
• Tendencias

A continuación, profundice en las estadísticas relacionadas con su nicho de mercado. Estas tienen gran relevancia para usted como fundador.

El análisis de mercado requiere tiempo, pero le será de ayuda para abordar el siguiente punto: los preparativos de la planificación de ingresos y costes. Aquí encontrará más información sobre la situación actual del sector de la restauración. La crisis del coronavirus, la inflación y los avances tecnológicos de los últimos años han demostrado lo importante que es cierta capacidad de adaptación para dirigir una empresa.

Por eso, debe tener muy en cuenta las últimas tendencias en su plan financiero. Plantéese si los pedidos en línea y el reparto a domicilio forman parte de su oferta.

2. Preparativos generales y supuestos

¿Ha reunido suficiente información sobre la situación del mercado? Enhorabuena. Ha dado el primer y más importante paso para convertir su sueño en realidad. Ahora está listo para iniciar las preparaciones y suposiciones generales.

2.1. Características de la empresa

Reflexione sobre lo que hace especial a su empresa. ¿Qué valor añadido ofrece a sus clientes potenciales frente a la competencia? ¿Cuál es su propuesta única de venta? ¿Ofrece, por ejemplo, productos regionales y frescos, o prepara platos de una cocina nacional que difícilmente puede encontrarse en otros locales del entorno? ¿Una vista excelente hace que la estancia en su restaurante resulte especialmente agradable? Describa estas ventajas en su plan de negocio y aprovéchelas en su estrategia de marketing para captar más clientes.

2.2. Público objetivo y buyer persona

Este punto está estrechamente relacionado con la estrategia de posicionamiento de su empresa, ya que determina cómo se diferenciará de la competencia. ¿Tiene previsto destacar con un precio considerablemente más bajo? ¿O tendrán sus clientes que rascarse el bolsillo para poder permitirse sus servicios? Otra forma de convencer a los clientes es, por ejemplo, la estrategia de nicho. En ese caso, se concentra en un segmento de mercado muy delimitado y se diferencia de la competencia gracias a sus capacidades y competencias singulares.

Buyer Persona: La buyer persona es una persona ficticia que representa a su cliente ideal. Al asignarle determinadas características, su clientela adquiere un rostro concreto. Así se hacen más visibles las necesidades, las consideraciones y las acciones de sus propios clientes, lo que le permite orientar su oferta de manera óptima.

2.3. Elija su forma jurídica

En Alemania no existe una forma jurídica universal y obligatoria para los establecimientos de restauración. No obstante, la mayoría de las empresas del sector adoptan una de las siguientes formas:

• Empresario individual (Einzelunternehmen)
• GbR (sociedad civil)
• OHG (sociedad colectiva mercantil) y GmbH (sociedad de responsabilidad limitada)

¿Cuál es la forma adecuada para usted? Para poder determinarlo, plantéese las siguientes preguntas:

• ¿Cuántos empleados habrá?
• ¿Quién responde en caso de daños?
• ¿Con cuánto capital puedo contar desde el principio? Para registrar una GmbH, por ejemplo, se necesita un capital social de 25.000 euros.
• ¿Qué nivel de gastos administrativos puede asumir cada forma jurídica?

Dado que las empresas tributan de forma distinta según su forma jurídica, le aconsejamos hablar sobre las distintas opciones con un asesor de start-ups y/o un abogado.

2.4. Personal

Para poder optimizar el flujo del trabajo, sea realista al planificar el personal.

• ¿Qué especialistas necesita y cuántos?
• ¿Quién se encarga de qué?
• ¿Cuál es el salario medio de sus futuros trabajadores?

2.5. Ubicación

Una buena ubicación desempeña un papel muy importante, sobre todo para las empresas nuevas. En la restauración, en particular, la ubicación es decisiva para el futuro de su empresa. Tenga aquí muy en cuenta las necesidades de su buyer persona (véase también la definición: punto 2). Deben considerarse factores como las opciones de aparcamiento, las particularidades del entorno y el tráfico rodado.

2.6. ¿Dónde conseguirá los ingredientes?

Una buena comida no se compone solo de pasión, sino también de buenos ingredientes. A la hora de buscar a los socios adecuados, intente encontrar opciones económicas, pero con cuidado: en ningún caso ahorre en calidad. Además de la calidad y el precio, también deben tenerse en cuenta las posibles rutas de suministro. Una ruta de suministro corta resulta ventajosa, por ejemplo, si quiere ofrecer un servicio rápido.

2.7. Definir el horizonte de planificación del plan financiero

En caso de aprobación de un crédito, los bancos y los inversores prefieren por lo general un plan financiero con visión de futuro. Por eso, un horizonte de planificación amplio resulta una ventaja durante la planificación.

3. Planificación de ingresos y ventas

Al redactar su plan financiero, no confunda las ventas en unidades (Absatz) con la facturación (Umsatz). Entre ambos conceptos existe una clara distinción. Por ventas en unidades se entiende la cantidad de unidades vendidas (ya se trate de un producto o de un servicio). Esa cifra no indica importes monetarios, sino exclusivamente unidades.

La facturación, en cambio, indica cuánto dinero se ha obtenido mediante las ventas. Otra palabra para la facturación es el ingreso. Se calcula del siguiente modo:

FACTURACIÓN = Cantidad (unidades vendidas) × Precio

Para poder calcular la facturación debe primero:

• Exponer con precisión sus propios productos/servicios. Si, por ejemplo, ofrece distintos paquetes para el almuerzo, aquí se considerarán desayuno, brunch, comida y cena como definiciones exactas del producto.
• Fijar los precios de venta para las distintas ofertas.
• Realizar una estimación del número de clientes. También es necesaria una planificación de los paquetes vendidos por unidad de tiempo (desayunos vendidos al día, al mes, etc.).

Para poder pronosticarlos de forma realista, plantéese las siguientes preguntas:

• ¿Cuántos platos puede preparar por unidad de tiempo (al día, por la mañana, al mediodía, etc.)?
• ¿Cuántos puede vender?

Le hemos dado ahora un ejemplo para que pueda imaginarse el proceso. Por supuesto, estas suposiciones deben basarse exclusivamente en una investigación de mercado exhaustiva. Le ayudan, por ejemplo, las conversaciones con socios, los informes sectoriales o los estudios de tendencias.

Si le es posible, puede intentar también realizar sus propias encuestas. Llévelas a cabo con sus clientes potenciales para obtener información valiosa directamente de ellos.

Repita este procedimiento también con los demás productos que ofrezca, para poder calcular la facturación total.

La facturación y los costes se condicionan mutuamente. Cuanto mayores sean sus ingresos, mayores serán también los costes. Por eso es muy importante realizar aquí estimaciones lo más realistas posible.

4. Planificación de costes

4.1. Costes de materiales — coste de mercancías

Los costes que suben o bajan directamente con los ingresos o que se producen al preparar sus platos se denominan costes de material o coste de la mercancía. Por eso también se llaman costes variables o costes vinculados a la facturación. Si desea una calidad superior, probablemente tenga que asumir costes de material más altos. Los ingredientes de calidad suelen ser más caros, pero, en cualquier caso, dan lugar a deliciosas especialidades.

4.2. Costes de personal

Por costes de personal se entienden todos los costes derivados del empleo de los trabajadores. Suelen ser la mayor partida de pagos, por lo que conviene revisarlos detenidamente.

Un error frecuente: los nuevos emprendedores a menudo olvidan planificar también su propio sueldo. Según la forma jurídica de la empresa, este se calcula como sueldo de administrador (en sociedades de capital) o como retirada privada (en sociedades de personas).

Además, la planificación de personal debe ajustarse al crecimiento de la facturación. No puede esperar una mayor utilización de la capacidad sin disponer de suficiente personal.

Particularidades en el sector de la restauración

En el sector de la restauración, en particular, conviene tener en cuenta los efectos estacionales y ajustar el número de empleados en consecuencia. Un equipo fijo constituye la base de toda empresa de éxito.

Otra posibilidad para ampliar la plantilla sin agrandar el equipo fijo es contratar personal a tiempo parcial y/o mini-jobbers.

4.3. Costes de marketing

A la hora de fijar los costes de marketing, reflexione sobre qué consecuencias tendrá cada gasto. Procure invertir precisamente allí donde merece la pena.

¿Mediante qué medios de marketing podría llamar la atención de sus clientes deseados (el público objetivo)?

Eso depende de sus características. Para atraer a estudiantes, por ejemplo, quizá deba utilizar una estrategia de marketing distinta a la que emplearía con una empresa de tamaño medio. Lo mismo vale para los canales de marketing. No considere los gastos de marketing como un coste molesto, sino como una fuente de sus ingresos.

4.4. Costes de explotación

Los costes de explotación también se denominan costes fijos. A diferencia de los costes de material, no dependen del volumen de producción. Aquí tiene algunos ejemplos:

• El alquiler
• Gastos accesorios del alquiler
• Limpieza
• Contabilidad y asesoría fiscal
• Los gastos de internet, etc.

5. Costes de constitución e inversiones

Los costes de constitución son el conjunto de gastos necesarios para crear la existencia jurídica de la empresa. Solo se producen una vez, al fundar su empresa. Los costes de constitución dependen de la forma jurídica y, en consecuencia, varían en su importe. En principio, se incluyen los siguientes:

• Tasas por la declaración de actividad económica
• Inscripción en el registro mercantil (no obligatoria en el caso del empresario individual, pero sí en el caso de la GmbH)
• Honorarios de abogado y notario
• Costes de asesoría para la creación
• Costes de un asesor fiscal
• Costes de licencias: según la oferta gastronómica, puede ser necesario el llamado permiso de hostelería (p. ej., para la venta de alcohol)

Por inversiones se entienden los bienes económicos (activos fijos) que se utilizan en la empresa durante más de un año. Los desembolsos por inversiones se incluyen en el plan de liquidez, pero no se consideran costes.

Las inversiones se destinan, por ejemplo, a la adquisición de maquinaria y/o equipos técnicos. También cubren el mobiliario de la cocina y/o las instalaciones sanitarias. Divídalas en segmentos correspondientes, como:

• Inversiones que corresponden al equipamiento del local que se asignan
• Inversiones que corresponden al equipamiento de la cocina que se asignan

Si, por ejemplo, ha presupuestado 60.000 € para la planificación de la cocina, indique cada gasto individual junto con su precio, de la siguiente manera:

• Cocina (fogón): 2000 €
• Arcón congelador: 1400 €
• Menaje: 800 €, etcétera

Otro componente de las inversiones son las inversiones de renovación. Para mantener el ritmo del mercado, conviene introducir innovaciones de vez en cuando.

6. Liquidez y financiación

El plan de liquidez contrapone los cobros y pagos previstos dentro de un periodo definido. Sirve, entre otras cosas, como previsión del cashflow (flujo de caja), que se obtiene automáticamente a partir de los datos anteriores del plan financiero. Como los ingresos y los cobros a menudo no coinciden, el plan de liquidez nos ayuda a seguir la evolución del flujo de caja. De este modo, se detectan a tiempo posibles cuellos de botella de liquidez.

El plan de liquidez sirve para evitarlos y para poder adoptar a tiempo las contramedidas correspondientes. Los costes imprevistos y los cobros retrasados son riesgos de cualquier empresa. Por eso conviene prever reservas de liquidez o posiciones de seguridad. Estas reservas suelen cubrirse con fondos propios y con distintas opciones de financiación. No obstante, deben utilizarse en primer lugar los fondos propios como vía principal de financiación.

En Alemania existen distintas opciones de financiación. La mayoría de las veces se trata de préstamos para nuevos empresarios. Otras opciones son:

• Fondos propios
• Préstamos bancarios
• Programas de ayudas del Estado

En este punto del plan financiero también debe exponer cómo piensa cubrir las inversiones iniciales. Si dispone de fondos propios y, además, ha optado por un préstamo, debería desglosar con precisión ambas partidas.

7. Rentabilidad

Por último, el plan financiero debe darle a usted, como futura dirección de la empresa, respuesta a las preguntas más importantes:

• ¿Merece la pena su idea de negocio?
• ¿Se cumplen las condiciones para poder obtener beneficios?
• ¿Cubre así sus costes y obtiene también, finalmente, beneficios brutos?
• ¿Podrá usted cubrir sus propios gastos de subsistencia y, además, permitirse algunos lujos?

El cálculo de rentabilidad le proporciona una respuesta clara.

Cálculo de rentabilidad

Un cálculo de rentabilidad enfrenta los ingresos previstos a los gastos previstos y suele abarcar tres ejercicios completos. Esa parte representa la propia cuenta de pérdidas y ganancias prevista de la empresa.

El componente esencial de una cuenta de pérdidas y ganancias se calcula del siguiente modo:

1. Calcule el beneficio bruto: Beneficio bruto = Ingresos por ventas – Costes directos
2. Reste ahora del beneficio bruto los costes de constitución, de personal y de explotación, así como las amortizaciones. De ello resulta el resultado de explotación: Resultado de explotación = Beneficio bruto – Costes de constitución, de personal y de explotación
3. Calcule el resultado antes de impuestos restando los posibles intereses al resultado de explotación.
4. Al final obtendrá o bien un beneficio (neto) o bien una cifra de pérdidas. También es posible tener un ejercicio con pérdidas, algo especialmente habitual al cierre del primer año. Pero no se desanime por ello. Muchas empresas cierran su primer ejercicio sin beneficios. Lo importante es la posibilidad de cambiar eso en un futuro próximo: Beneficio neto = Resultado antes de impuestos – Impuestos

Una vez elaborado el plan financiero, sigue el siguiente paso: el análisis DAFO. Se trata de identificar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para poder derivar estrategias concretas.

Opciones de apoyo

Como puede comprobar usted mismo, antes de poner en marcha un proyecto de restauración hay que tener muchas cosas en cuenta. Es completamente normal que a veces se sienta abrumado. Por suerte, dispone de numerosas opciones de apoyo. Una de ellas es el AVGS-Coaching que nosotros ofrecemos.

Le prepara para todos los temas relevantes antes de la creación de la empresa. Además, está financiado al 100 por ciento por la Agencia Federal de Empleo, por lo que para usted es gratuito. ¡Aproveche esta oportunidad!